„Jetzt ist Stefan schon seit Jahren dabei. Er sollte wissen, wie es bei uns läuft – und kommt plötzlich mit so einem Vorschlag um die Ecke“. Ein Satz, wie er in ähnlicher Form in Unternehmen und Organisationen oft fällt. Und je nach Hierarchiestufe, auf der der genannte Stefan sich befindet, haben sein Vorschlag und dieser Satz mehr oder weniger große Auswirkungen. Im schlimmsten Fall ist das der Anfang eines Veränderungsprozesses, der von Anfang an zum Scheitern verurteilt ist. Warum?
Stefan macht einen Vorschlag, der aus dem normalen Rahmen fällt, er möchte etwas verändern. Und zwar bewusst verändern. Er kennt die Organisation, um die es geht, seit Jahren, er weiß, wie der übliche Rahmen gesteckt ist. Bei der Kollegin, die den oben genannten Satz sagt, wir nennen sie hier Manuela, löst er damit eine Abwehrhaltung aus. „Die hat halt Angst vor Veränderung“, wäre die reflexartige Schein-Diagnose. Und schon haben sich die beiden gegenseitig Rollen in diesem Szenario zugeteilt, die Gift sind für das Gelingen eines – vielleicht dringend nötigen – Veränderungsprozesses. Er, der unrealistische Spinner, sie der Angsthase.
Spinner gegen Angsthase?
Veränderungen in Organisationen bieten immer Konfliktpotenzial – sie schüren Ängste auf einer Seite, Gier und Machtstreben auf einer anderen. Das ist weder feige noch verwerflich, es ist menschlich. Und genau so lässt sich auch damit umgehen: menschlich. Indem – bildlich gesprochen – ein Raum geschaffen wird, in dem (schon bevor das Wort „Veränderungsprozess“ oder „Transformation“ überhaupt zum ersten Mal ausgesprochen wird) geklärt werden kann, was den Beteiligten wichtig ist.
Zum einen geht es darum, mit welchen Interessen, Bedürfnissen, Ängsten oder Ideen sie in diese mögliche Veränderung gehen. Zum anderen lässt sich in einem solchen Raum ein gemeinsames Ziel herausarbeiten. Vielleicht geht es in unserem Beispiel beiden letztlich darum, Sicherheit für ihren Job zu schaffen – nur mit ganz unterschiedlichen Ansätzen?
Und nicht zuletzt gibt eine möglichst frühe Klärung Aufschluss über die realistische Möglichkeit einer Veränderung, nämlich wie diese auf genau dieser Basis und mit genau diesen Menschen tatsächlich gestaltet werden kann.
Die Mediation kommt dem Konflikt zuvor
Eine Präventivmediation (oder zunächst einfach ein mediatives Klärungsgespräch) bietet so einen Raum. Präventiv, weil sie an einem Punkt ansetzt, an dem es noch keinen eskalierten Konflikt gibt. Insofern wird in der Mediation auch keine Konfliktsituation besprochen, sondern ein Status, der der Startpunkt des möglicherweise folgenden Veränderungsprozesses ist.
Entscheidend für den Erfolg der Präventivmediation ist, dass dieser Status wirklich auf den Tisch kommt und greifbar wird. Dafür braucht es eine intensive Vorbereitung der Mediatorin. Sie muss zur Vorbereitung für die Teilnehmenden Fragen stellen, die den Raum für das Gespräch öffnen und deutlich machen, wo mögliche Konfliktpunkte sein können. Diese werden im Anschluss bearbeitet.
Ziel der Präventivmediation ist aber nicht nur, Konfliktpotenziale frühzeitig zu erkennen und zu bearbeiten. Am Ende der Mediation stehen ein Ziel und eine Roadmap für den Veränderungsprozess, die von allen Beteiligten gemeinsam ausgearbeitet und getragen werden. Ein Dokument, auf das im Veränderungsprozess immer wieder zurückgegriffen werden kann.
Schwierig ist ein Veränderungsprozess immer – mit einem gemeinsamen Kompass und Plan aber geht sich der Weg leichter.